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手机厂造车VS车企造手机:蔚来干不了的,小米想试试

发布时间:2024-04-07 19:21:55 发布用户: 15210273549

小米SU7上市后引发的热搜不计其数。其中,大部分热搜只是过眼云烟,但某些热搜却有展开分析的价值。

雷军在发布新车的同时,顺便给小米商城带了一波货,他亲自揭晓了大量用车场景下的周边商品,这些实用又时尚的配件,如车载手机支架、手电筒、麦克风、对讲机等等,全部配齐大约要花费5000元。

雷军的带货引发人们对小米生态的关注,也引发了一个大讨论,小米汽车与小米生态的关系。

如今,构建汽车生态只要有两个重要方向,第一个是智驾收费。

2020年10月,特斯拉推出了软件付费模式,一下子打开了特斯拉资本估值的想象空间。但目前,这条路似乎走不下去了,不仅特斯拉FSD开通率很低,而且小鹏、蔚来、理想、极氪、极越等车企的城区智驾软件包的价格也都低得出奇。

可参考:《让智能驾驶的价格降下来,让10万元的车也能用上NOA功能》《自动驾驶的苦日子,换不来高端纯电的好日子》

第二个重要方向是车机互联。

相比第一个方向,车机互联的布局者不多。车企中,最知名的是,蔚来高调推出NIO Phone,此外还有吉利在收购魅族后,也试图将旗下的银河E8和魅族21打造成车机互联的典范。而手机厂商中高调进军汽车产业的,只有华为和小米。

这就引出了一个非常有趣的命题:手机厂造车VS车企造手机,谁更容易成功?为此,本文将以蔚来和小米这两家公司为例,从商业逻辑的角度出发,深入探讨这一命题。

01

NIO phone的初衷:让蔚来车主生活在蔚来生态里

要展开全篇的分析,我们必须先理解一个互联网产业中的一个重要概念——三级火箭,毕竟,蔚来和小米都是互联网企业。以此分析是恰当的。

三级火箭分别指产品、流量、转化率。这三个词是逻辑层次的。

第一级火箭一定是具有高频应用的产品,产品带来流量。

我们拿抖音举例,抖音的产品就是短视频内容。相比公众号文章、长视频等其它内容形式相比,它更容易让人上瘾,更容易获得巨大的流量。

第二级火箭,就是要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景,把流量接住。

我们还是拿抖音举例,抖音沉淀用户的商业场景,就是内容电商,让用户在沉迷内容的同时,忍不住想购物,这比淘宝、京东这种“边逛边买”的模式更高效。

第三级火箭,当巨大的流量和商业场景搭建完毕后,一举完成商业闭环。

抖音的商业闭环的逻辑很简单,那就是内容电商、直播带货、广告投放和游戏分发。

读懂三级火箭后,我们再来分析蔚来。

在许多人的印象里,蔚来的商业体系极其复杂,又是卖车、又是换电、又是手机,又是NIO屋。这其中的逻辑关系是什么?车手互联在蔚来商业体系中占据着什么样的位置?很少有人能说清楚。

对此,我们将梳理蔚来商业模式的基本逻辑:

第一,蔚来对标的对象,不是特斯拉,而是苹果。

即便投入巨额资金,也要实现关键技术自研,相比于特斯拉大规模建设超级工厂,蔚来在操作系统等底层技术上投入巨大,这一点和苹果一样,致力于把用户的体验最大化,在李斌看来,只有通过自主创新,自主研发,才能带给用户最好的体验。

第二,蔚来的思路是正向研发,反向营销。

所谓反向营销是指,大部分车企是通过对外宣传吸引消费者,但蔚来是通过现有用户裂变来获取新用户。

比如蔚来换电站的墙面被用来打广告。常去蔚来换电站一定是蔚来车主,目的就是对他们打广告,让他们帮蔚来宣传,另一个例子就是NIO屋,采用用户带用户的销售模式,让NIO屋成为朋友聚会的场所,进而完成销售转化。

第三,李斌试图把蔚来打造成一种生活方式。

李斌的野心很大,他试图掌控车主的生活,让车主生活在蔚来构建的生态里,重点是何为“生活在”?意思是,只要你买了蔚来的车,你的生活习惯就会被改变。你可能每一天都要无数次打开蔚来APP,在上面购物、娱乐,并且提供各类订阅服务,让蔚来获得持续的营收,这也是蔚来的盈利来源之一。

我们可以想象一个蔚来车主的生活,他可能隔三差五地去换个电,时刻刷着蔚来手机,在蔚来商城购物,甚至周末还带着孩子去NIO屋参加蔚来车主的活动。

没错,现代人的生活怎么能离得开手机呢?所以蔚来必须推出自己的手机,即便大部分人看不懂,也要做。

第四,换电不是成本黑洞,而是能源运营。

蔚来的换电模式相当于在电网之外,建立了一个能源蓄水池,因为你换完电就开走了,所以原本漫长的充电过程相当于转嫁给了蔚来来完成。

而蔚来就可以灵活地选择电价更便宜的时段进行充电,这也相当于帮助电网做了一个缓冲,避免了峰值的出现,只要规模起来,蔚来就可以进一步和国家电网谈一个更低的价格。

总结来说,蔚来商业图景的核心是:以车为核心,让用户生活在蔚来生态里。

没错,李斌试图摆脱传统车企“一手交钱一手交车”的商业模式,变成类似互联网产业,通过构建一个生态,让蔚来车主长期贡献现金流。换句话说,蔚来是想把互联网的商业模式,整体搬迁到汽车领域。

那么接着,我们来用三级火箭模型来解构蔚来汽车的商业逻辑。

那么第一级火箭,也就是高频应用的产品,就是主打换电服务的蔚来汽车,李斌试图用体验极佳的换电模式来吸引消费者,购买汽车产品。

第二级火箭,就是要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景,就是蔚来NIO屋、蔚来商场和蔚来NIO Phone。

第三级火箭,当流量和商业场景搭建完毕后,完成商业闭环。到这一步,蔚来车主生活在蔚来的生态中,买车、换电、线上购物、线下社交。

没错,在这个框架下,我们就能读懂蔚来汽车造手机的逻辑了。在蔚来的生态中,汽车是核心,手机不过是一个小补充。

02

三级火箭模型:手机厂造车与车企造手机到底有什么区别?

这部分,我们再来用三级火箭理论剖析小米。

小米的第一级火箭是手机。

手机对于vivo、OPPO来说是利润的来源,但对于小米来说却是头部流量。

雷军最先搭起的是小米社区,聚集了一批手机的发烧友,然后在社区以互动的方式做出了MIUI操作系统。这个过程的主导者是黎万强,他出过一本现象级的书叫《参与感:小米口碑营销内部手册》。

为此,小米打造了一个全员面对用户的组织结构,直接接受来自用户的压力。

小米和别的公司差别在于,老板让员工修改一个东西,两个人是要相互说服的。如果老板要拿领导的权威去压他,他可能就会说那我改吧,但心里不服气。如果这个建议是来自用户,用户说不舒服,这个员工自己就默默改了,他加班也得改,而且心服口服。

2011年,小米推出第一款手机。当时市场上有300多个手机品牌,每个品牌都有几十款手机。但小米仅凭这一款手机就突出重围,小米一代不但总成本很低,还积累了庞大的粉丝群体和巨大的流量。

小米的第二级火箭是它的一系列线上线下的零售场景, 如小米商城、小米之家。

在2011年到2012年这个时间节点,是一个三浪并发的时刻,智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利。产品的新需求、用户的变化、流量的变化,这三个时代级的红利一起撑起了小米手机。

当时,由于OPPO和vivo抢占了下沉市场渠道,小米一度非常被动。

但小米通过自身电商磨炼出来的粉丝运营能力、大数据能力和高效零售能力,启动小米之家线下运营,发起反攻。很快,小米的线下零售做到了27万的坪效,排全球第二。

没错,小米手机庞大的粉丝群体,被成功地沉淀到小米商城、小米之家这两大商业场景中。

小米的第三级火箭一定是一个高利润产品,进而完成商业闭环,这就是刚刚发布的小米汽车。

要知道,汽车的规模效应一旦起势,就是一家公司高利润的来源,能直接让小米公司上一个大台阶,此外,小米汽车也成为继小米电商、小米之家之后小米生态商业闭环的终点。

那么小米和蔚来,双方孰优孰劣?谁更容易获得商业上的成功?从现象上看,蔚来亏损严重,而小米现金储备充足,小米更成功,但如此简单粗暴的分析显然不能说服人,所以我们必须从最根本的商业逻辑出发,进行合理推演。

三级火箭的底层逻辑是什么?那就是火箭的递推一定是高频打低频,向下兼容,低频仰攻高频没有成功的先例。

比如,抖音主打的短视频是一个非常高频的应用场景,所以它搞直播,毫不费力。相反,主打直播场景的斗鱼平台,要是推短视频,就几乎没有成功的可能,因为短视频比直播高频,它难以作为一个高频应用的一级火箭。再比如,主打高频社交场景的微信生态,推旗下短视频视频号,也是步履维艰,远远比不上抖音。

我们再说得具体一些。你看抖音的第一级火箭就是短视频,它相比公众号文章、长视频等其它内容形式相比,它更容易让人上瘾,更容易获得巨大的流量。

而抖音的第二级火箭,沉淀用户的商业场景——内容电商,比短视频低频,所以也能获得成功。

那么抖音的第三级火箭,完成商业闭环的内容电商、直播带货、广告投放和游戏分发。就是更低频的场景。

如果按照高频打低频的原理来分析的话,那么小米的第一级火箭——高性价比小米手机就是一个高频产品,毕竟人手一台手机,是没问题的。

而第二级火箭,小米生态中线上线下的零售场景,相比小米手机更低频,能更好地承接住庞大用户的购物场景。

最后第三级火箭,高利润产品——小米汽车,频率更低,利润更高,成为小米商业闭环的终点更合适。

相比之下,蔚来的三级火箭,只是看上去更合理,实际上并不合理。

蔚来的第一级火箭——汽车,本身就是一个低频的活动,作为一个代步工具,在生活中使用的频率是比较低的。这也就意味着下一级火箭必须用更为低频的场景来承接。

但你看蔚来的第二级火箭——蔚来NIO屋、蔚来商场、蔚来NIO Phone,其使用场景都比汽车更为高频,所以不能作为第一级火箭的承接者。

到了最终的第三级火箭,逻辑就变得更为混乱,买车、换电、线上购物、线下社交。有的低频、有的高频、有的利润率高、有的利润低,不适合作为第三级火箭完成闭环。

总结来说,小米造车与蔚来造手机的根本区别在于,前者是高频打低频,完美地符合三级火箭理论,从产品到流量再到商业闭环,逻辑非常流畅。而后者是低频打高频,就像主打直播的斗鱼平台推短视频一样,几乎没有成功的可能,因为它不符合三级火箭理论。

尾声

我们一般把互联网公司分成三种,这个分类跟公司规模的大小关系不大,而跟它的成长机制密切相关:第一种叫盆景型公司,第二种叫植树造林型公司,第三种叫热带雨林型公司。

表面上看,盆景很小,热带雨林很大,但这都不是它们的根本差别。根本差别是,盆景必须不断地往里输入资源,才能够成长,一旦你停止浇水、施肥,它马上就枯萎了。

有一些公司无论规模如何,它们内部的各个因素之间形成了一种协同,因素叠加形成的结果不是简单的1+1+1=3,而是可能等于30,甚至等于300。我们把这类公司叫热带雨林型公司。

介于二者之间的是植树造林型公司,表面上它是露天生长的,跟热带雨林有一定相似的地方。在某种程度上,它有一种自我生长机制,在相当大的程度上,你又需要不断地给它输入资源。什么时候能够变成一种自组织、自管理、自修复、自净化的热带雨林状态呢?还要看具体情况。

手机厂小米造车与车企蔚来造手机,看起来差不多,但究其本质,我们发现这其中有天壤之别。从三级火箭的原理出发,我们很容易得出结论小米是热带雨林型公司,而蔚来还停留在盆景型公司的阶段,前者依靠自身能够造血,而后者只能不断地依靠融资。

而小米造车的成功,不过是小米整个生态进展到第三级火箭的自然结果,这让我想起达·芬奇的自荐信,他在给米兰公爵毛遂自荐,列出了自己的十大才能,然后在结尾处写道:“另外,我还会画画。”

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